Качество выполнения управленческих задач мало зависит от гендера, но женщине-руководителю для достижения целей организации приходится по ходу решать дополнительные сопровождающие задачи, такие как: построение и поддержание репутации, влияния, борьба с предубеждениями, аргументация, убеждение, интеграция, которые прежде всего требуют дополнительных временных и эмоциональных затрат, могут увеличивать сроки и размывать фокус. Без погружения и аналитики в патриархальной системе ценностей все это трактуется как плохие последствия женского управления и получает негативные ярлыки: слабость, недостаток, проблема. А корнем зла видится проявленная эмоциональность женщин.
Я предлагаю рассмотреть в разрезе трех направлений: достижение целей, взаимодействие с людьми и управление чувствами и эмоциями, как «женский» подход может привнести дополнительную ценность в организацию, а его купирование и сведение к «мужской» модели может оказаться неэффективным в современной экономике.
Достижение целей
В достижении целей превалирующей мужской стратегией я бы назвала «спринт», а женской – «кросс». В то же время последовательность и упорство, как ключевые факторы доведения проекта до результата, не являются гендерно определенными характеристиками. Для достижения целей и мужчины, и женщины используют широкий диапазон средств и инструментов, как этических, так и не очень: от прямого действия/воздействия до манипуляций через третьих лиц. Поэтому руководители обоих полов могут быть успешными и результативными. Часто добавление женщин в борд директоров либо на управляющую позицию в компании с превалирующим мужским менеджментом расширяет поле допустимых инструментов для решения задач, стратегии и тактики переговоров, а также может модифицировать модель принятия решений.
Взаимодействие с людьми
Чаще всего мужская модель управления в нашей стране сводится к установлению доминирования и, как следствие, win-lose результата. Женщины более открыты к партнерской модели – это то, что позволяет в решении любой задачи, конфликта, проблемы вероятнее прийти к win-win. Также при взаимодействии с сотрудниками, по моим наблюдениям, женщина-руководитель использует более широкий спектр моделей, подходов и практик, готова чаще проявлять эмпатию и быть более адаптивной для достижения цели. Эти же инструменты и качества могут трактоваться руководителями-мужчинами как излишняя гибкость, не отстаивание позиции, мягкотелость, «сюсюкание» там, где нужно стукнуть кулаком по столу. Адаптивность и широкий спектр инструментов не означают, что женщина не сможет стукнуть кулаком по столу, когда необходимо, или не будет стремиться получить доминирующее положение, но такой подход с большей вероятностью будет означать выработку более качественного решения, индивидуальный подход к членам команды, лучшую работу с сопротивлением и существенно более здоровую рабочую атмосферу.
Управление чувствами и эмоциями
Патриархальный, да и советский, подход в воспитании детей (мальчики не плачут и не проявляют эмоции) привел к тому, что руководители-мужчины часто не умеют корректно коммуницировать ни с женщинами-подчиненными, ни с женщинами в рабочих группах, трактуя негативно или даже маркируя любое проявление эмоций со стороны женщин, в том числе эмоционально окрашенную защиту своей позиции, как непрофессиональное, недопустимое и слабое. Подобное неумение заставляет женщин выходить в режим псевдорациональности и пренебрежения своим эмоциональным состоянием, подавлять эмоции, концентрируясь на этом, а не на вкладе в выработку продукта или решения. Я замечала, как в смешанных рабочих группах женщин намеренно или даже манипулятивно выводили в нерабочий эмоциональный режим, исключая из выработки решения как неудобного сотрудника, подход к которому непонятен или сложен, но которому потом можно будет спустить решение. Управление чувствами и эмоциями для женщины-руководителя ни в коем случае не должно означать сужения возможных проявлений до допустимого для мужчин диапазона. В то время как природное проявление эмоциональности (мы не говорим об экстремальных или нездоровых проявлениях) позволяет поддерживать здоровую рабочую атмосферу и не ограничивает женщин в инструментарии выработки решения и донесения своей позиции.
Эмоциональность, как неотъемлемое проявление женщины-управленца, порицалась столетиями и имела негативную коннотацию. Более того, именно ее видели причиной неэффективности женщины на руководящем посту. А проявления эмоций, эмпатии и стремление к партнерству трактовались как «второсортные», суррогатные или «ненастоящие» инструменты достижения управленческих целей. Поэтому женщины веками были вынуждены сужать свой потенциал решения задач, аргументации позиции и проявления себя как личности. Современные компании нуждаются не только в том, чтобы женщины были равнопредставлены как управленцы, руководители и привносили свою эмоциональность, эмпатию и стремление к win-win в культуру организации, каждый раз делая вклад в выработку лучшего решения из возможных, но и становились новыми ролевыми моделями для сотрудников обоих полов.
sostav.ua